INTRODUZIONE: L’adozione da parte del settore sanitario di metodologie importate da altri settori quali quello economico o quello industriale è sempre più frequente. In particolare, da qualche anno, il metodo Lean è stato spesso studiato come un metodo gestionale con importanti applicazione pratiche in sanità. All’interno di una struttura ospedaliera l’unità che presenta maggiori analogie con il settore industriale è sicuramente la Centrale di Sterilizzazione (CS): processi ripetitivi, importante utilizzo di macchinari, focus lavorativo su uno strumento e non sul paziente, possibilità di standardizzazione del lavoro etc. Proprio per queste analogie è verosimile che il metodo Lean possa essere applicato con successo a questa realtà. Una prima parte di questo metodo, facilmente applicabile, è lo studio dei flussi dei materiali e del personale. Lo scopo del presente studio è quello di valutare l’applicabilità dei metodi di analisi dei flussi di lavoro tipici del sistema Toyota (o Lean Thinking) alla realtà della Centrale di Sterilizzazione dell’Azienda Ospedaliera Universitaria Integrata di Verona. MATERIALI E METODI: Un operatore correttamente formato ha seguito giornalmente i processi della Centrale al fine di conoscerne il funzionamento. Successivamente è stata effettuata un’analisi dello Stato Attuale relativamente ai processi ed ai tempi di lavaggio, confezionamento e sterilizzazione dei ferri delle trousse richieste in urgenza dalle sale del blocco operatorio. Infine è stato creato uno “Spaghetti Chart” per analizzare i flussi del personale all’interno della centrale. RISULTATI: Il primo atto è stato la creazione di una cartina con la planimetria della centrale dove veniva indicata la posizione di ogni macchina, di ogni postazione di lavorato e di ogni lavoro. L’analisi dello Stato Attuale dei tempi di processo delle trousse urgenti (relativo ad un campione di 10 trousse) ha indicato un tempo medio di processo pari a 158 minuti dal momento di entrata del materiale all’interno della centrale al momento di uscita. I tempi incomprimibili, ovvero non riducibili perché legati ai tempi di processo del materiale da parte dei macchinari, sono risultati essere in media di 104 minuti ovvero il 65% del tempo totale. Dei restanti 54 minuti, 23 (14,5% del totale) sono impiegati in tempi di attesa prima di iniziare nuovi processi. I rimanenti minuti sono occupati per operazioni personale-dipendente come il lavaggio dei canulati, l’asciugatura manuale o il confezionamento dei ferri all’interno della trousse. I tempi di trasporto del materiale da una sezione all’altra della centrale costituiscono soltanto l’1,8% del totale. La creazione di uno “Spaghetti Chart” ha infine permesso di visionare i luoghi di maggior transito e stazionamento degli operatori che sono risultati essere la stanza con i macchinari per il lavaggio ferri, la stanza delle autoclavi e la stanza personale. CONCLUSIONI: Comprendere i processi e visualizzarne lo Stato Attuale è il primo e necessario passo per applicare il metodo Lean Thinking. Comprendere i processi significa anche comprendere i problemi e quindi gli sprechi (Muda). Nel nostro studio si è evidenziato che tempi medi di processo di una trousse urgente rientrano all’interno dei 160 minuti stabili tra la CS e il Gruppo Operatorio. Tuttavia permangono ancora ampi margini di possibile miglioramento. Ad esempio, un rinnovo delle apparecchiature potrebbe non solo ridurre i tempi di lavaggio e sterilizzazione ma anche contrarre i tempi operatori-dipendenti di lavaggio manuale e di asciugatura. Il 14,5% del tempo totale dovuto a tempi di attesa può essere interamente considerato un Muda e quindi in parte eliminabile con opportuni accorgimenti (es: allarme sonoro al termine del ciclo completo del processo di lavaggio). Lavorare sulla riduzione dei tempi di attesa inoltre è sicuramente più rapido ed economicamente sostenibile rispetto al cambiamento dei macchinari che sono estremamente costosi. I tempi di trasporto risultano invece contratti al minimo e difficilmente comprimibili. Un approfondimento dell’analisi dei flussi con una maggiora casistica è sicuramente auspicabile per un prossimo futuro prima di procedere ad fase più attiva di miglioramento del processo complessivo del processo di sterilizzazione dello strumentario chirurgico.

IL LEAN THINKING APPLICATO AL SETTORE SANITARIO: L’ANALISI DEI FLUSSI DELLA CENTRALE DI STERILIZZAZIONE DELL’AOUI DI VERONA SECONDO IL METODO LEAN

Marchiori, Francesco;POLI, Ranieri;GHIRLANDA, Giovanna;TARDIVO, Stefano;POLI, Albino
2014

Abstract

INTRODUZIONE: L’adozione da parte del settore sanitario di metodologie importate da altri settori quali quello economico o quello industriale è sempre più frequente. In particolare, da qualche anno, il metodo Lean è stato spesso studiato come un metodo gestionale con importanti applicazione pratiche in sanità. All’interno di una struttura ospedaliera l’unità che presenta maggiori analogie con il settore industriale è sicuramente la Centrale di Sterilizzazione (CS): processi ripetitivi, importante utilizzo di macchinari, focus lavorativo su uno strumento e non sul paziente, possibilità di standardizzazione del lavoro etc. Proprio per queste analogie è verosimile che il metodo Lean possa essere applicato con successo a questa realtà. Una prima parte di questo metodo, facilmente applicabile, è lo studio dei flussi dei materiali e del personale. Lo scopo del presente studio è quello di valutare l’applicabilità dei metodi di analisi dei flussi di lavoro tipici del sistema Toyota (o Lean Thinking) alla realtà della Centrale di Sterilizzazione dell’Azienda Ospedaliera Universitaria Integrata di Verona. MATERIALI E METODI: Un operatore correttamente formato ha seguito giornalmente i processi della Centrale al fine di conoscerne il funzionamento. Successivamente è stata effettuata un’analisi dello Stato Attuale relativamente ai processi ed ai tempi di lavaggio, confezionamento e sterilizzazione dei ferri delle trousse richieste in urgenza dalle sale del blocco operatorio. Infine è stato creato uno “Spaghetti Chart” per analizzare i flussi del personale all’interno della centrale. RISULTATI: Il primo atto è stato la creazione di una cartina con la planimetria della centrale dove veniva indicata la posizione di ogni macchina, di ogni postazione di lavorato e di ogni lavoro. L’analisi dello Stato Attuale dei tempi di processo delle trousse urgenti (relativo ad un campione di 10 trousse) ha indicato un tempo medio di processo pari a 158 minuti dal momento di entrata del materiale all’interno della centrale al momento di uscita. I tempi incomprimibili, ovvero non riducibili perché legati ai tempi di processo del materiale da parte dei macchinari, sono risultati essere in media di 104 minuti ovvero il 65% del tempo totale. Dei restanti 54 minuti, 23 (14,5% del totale) sono impiegati in tempi di attesa prima di iniziare nuovi processi. I rimanenti minuti sono occupati per operazioni personale-dipendente come il lavaggio dei canulati, l’asciugatura manuale o il confezionamento dei ferri all’interno della trousse. I tempi di trasporto del materiale da una sezione all’altra della centrale costituiscono soltanto l’1,8% del totale. La creazione di uno “Spaghetti Chart” ha infine permesso di visionare i luoghi di maggior transito e stazionamento degli operatori che sono risultati essere la stanza con i macchinari per il lavaggio ferri, la stanza delle autoclavi e la stanza personale. CONCLUSIONI: Comprendere i processi e visualizzarne lo Stato Attuale è il primo e necessario passo per applicare il metodo Lean Thinking. Comprendere i processi significa anche comprendere i problemi e quindi gli sprechi (Muda). Nel nostro studio si è evidenziato che tempi medi di processo di una trousse urgente rientrano all’interno dei 160 minuti stabili tra la CS e il Gruppo Operatorio. Tuttavia permangono ancora ampi margini di possibile miglioramento. Ad esempio, un rinnovo delle apparecchiature potrebbe non solo ridurre i tempi di lavaggio e sterilizzazione ma anche contrarre i tempi operatori-dipendenti di lavaggio manuale e di asciugatura. Il 14,5% del tempo totale dovuto a tempi di attesa può essere interamente considerato un Muda e quindi in parte eliminabile con opportuni accorgimenti (es: allarme sonoro al termine del ciclo completo del processo di lavaggio). Lavorare sulla riduzione dei tempi di attesa inoltre è sicuramente più rapido ed economicamente sostenibile rispetto al cambiamento dei macchinari che sono estremamente costosi. I tempi di trasporto risultano invece contratti al minimo e difficilmente comprimibili. Un approfondimento dell’analisi dei flussi con una maggiora casistica è sicuramente auspicabile per un prossimo futuro prima di procedere ad fase più attiva di miglioramento del processo complessivo del processo di sterilizzazione dello strumentario chirurgico.
LEAN THINKING; settore saniario; sterilizzazione
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Utilizza questo identificativo per citare o creare un link a questo documento: https://hdl.handle.net/11562/872588
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