Il customer value nelle imprese calzaturiere: competere creando valore per il cliente

Le imprese si trovano oggi a competere in un mercato caratterizzato dalla richiesta di un servizio sempre migliore, a costi competitivi. Per fare questo è necessario gestire in modo efficiente ed efficace le relazioni tra clienti e fornitori lungo la supply chain, al fine di conseguire contestualmente gli obiettivi - tendenzialmente antitetici - della flessibilità produttiva e dell’efficienza nella gestione dei costi, migliorando il servizio al cliente (Goldsby et al., 2006). Inoltre, la situazione economica attuale sta sempre più stimolando le imprese a rivedere il loro modello di business; in particolare, i cambiamenti repentini del mercato e della competizione stanno modificando notevolmente le priorità e le pratiche manageriali costringendo a poco a poco le imprese a ridefinire le aree di business, nonché le scelte strategiche ed operative con l’obiettivo finale di recuperare efficienza e migliorare la soddisfazione del cliente. Analogamente ad altri settori industriali, anche il comparto calzaturiero è stato caratterizzato da rilevanti trasformazioni inerenti la domanda, l’offerta e la distribuzione; per quanto concerne la domanda, si riscontra la presenza di un consumatore sempre più consapevole che attua comportamenti differenziati e per il quale diventa sempre più rilevante il processo “esperienziale” di acquisto e manifesta una rinnovata attenzione al prezzo (Gregori et alii, 2009). Riguardo al sistema competitivo, si rileva un incremento della concorrenza internazionale, con la nascita di nuove imprese nell’est europeo e nel sud est asiatico. Sempre per quanto concerne le trasformazioni intercorse nel sistema competitivo è possibile evidenziare un profondo processo di trasformazione le cui dinamiche sono solo in parte in linea con quanto riscontrato in altri comparti del fashion (SDA Bocconi, Novembre 2007). In riferimento alla distribuzione si rileva una certa tensione ad un maggiore “controllo” dei canali in alcuni casi mediante la scelta di canali diretti (punti di vendita monomarca) o adottando la formula del franchising (Aiello e Guercini, 2009), sviluppando accordi di distribuzione (soprattutto in alcuni paesi esteri), trasformando reti di vendita indirette in dirette (Gregori et alii, 2009). In questo quadro di riferimento è importante conoscere le modalità mediante le quali l’impresa calzaturiera può incrementare la sua capacità di competere creando “valore per il cliente” business (retailer o altro distributore) anche migliorando la gestione dei processi erroneamente considerati “minori” e che possono costituire, al contrario, un notevole elemento di differenziazione.