La dirigenza pubblica in Italia nel D.Lgs. 30 marzo 2001, n. 165. Riforme recenti e prospettive integrate di ricerca.

Nell’ambito del lavoro alle dipendenze delle pubbliche amministrazioni, la dirigenza assume oggi un ruolo cardinale e decisivo per la fattibilità di qualsivoglia modernizzazione o riforma degli apparati nel loro complesso e nella loro complessità. Il punto nodale del lavoro di ricerca, parte dall'idea che un trapianto organico della disciplina lavoristica privata nel sistema di lavoro pubblico non solo sia rischioso per l'intero apparato amministrativo ma porti ad ineluttabili crisi di rigetto, in particolare alla luce del D.Lgs. 30 marzo 2001, n. 165 così come modificato dalla cd. riforma Brunetta (Legge 4 marzo 2009, n. 15 attuata a mezzo D.Lgs. 27 ottobre 2009, n. 150) e dai successivi interventi legislativi . Il concetto di performance affiancato a quello di manager pubblico, comporta infatti una mutazione ontologica dell'intero sistema lavoristico della PA, che dovrebbe essere saldamente ancorato ai dettami dell'art. 97 Cost. in cui si valorizzano i concetti di imparzialità e buon andamento: non l'uno a scapito dell'altro ma al contrario configuranti un'inscindibile endiadi. A ciò vanno aggiunti ulteriori tasselli: le innovazioni in tema di codici di condotta che portano il datore di lavoro pubblico ad attuarli concretamente all'interno dell'amministrazione pubblica senza però una forte riorganizzazione delle strutture, complicando così i meccanismi attuativi-pratici degli stessi; il continuo e progressivo svilimento della parte sindacale la quale si vede ormai svuotata dei propri margini operativi; il sistema dell'attribuzione degli incarichi dirigenziali associato alla difficile (e non ancora risolta) separazione funzionale tra politici e burocrati, con la conseguenza di rendere la struttura amministrativa performante soltanto in un'astrazione teorica e tendenzialmente utopica ed infine il difficile e stratificato percorso di attuazione efficace (ed imparziale) del cd. spoil system. Il dirigente pubblico non può quindi essere semplicisticamente assimilato al manager privato, in quanto diversamente da quest'ultimo risulta “blindato” da una pluralità di norme che sanzionano minuziosamente le proprie condotte operative, nella una continua tensione tra il “premio” della cd. retribuzione di risultato o della conferma\rinnovo dell'incarico e la “punizione” ovvero la cd. responsabilità dirigenziale ex art. 21, D.Lgs 30 marzo 2001, n. 165, ma può altresì trovare un virtuoso spazio di reale managment nell'utilizzo delle cd. best practices. L’idea quindi di implementare le best practices del benessere organizzativo, della formazione permanente, della cultura dell’eguaglianza e del dialogo con le parti sociali, rende meno fumosa la strada che porta alla “buona” amministrazione, dove il dirigente si spinge oltre ed al di là delle logiche efficentistiche nella gestione del personale e nel raggiungimento degli obbiettivi, ormai consolidate nel ciclo valutativo della performance, per guardare con più consapevolezza i “mezzi” oltre che il “fine”, nella prospettiva che l’efficienza amministrativa, in sé, non è un valore: il valore è la persona umana e la sua dignità.

In the area of the employment by the public administrations, the management assumes nowadays a pivotal and decisive role for the feasibility of any reform or modernization of the bureaucracies on their whole and in their complexity. The key point of the work of research comes from the idea that an insertion of the private working regulation in the system of public employment is not only risky for the entire administrative apparatus, but it will also lead to an inevitable rejection crisis, particularly in the light of the Legislative Decree 30 March 2001, n . 165, as amended by Brunetta reform (Law 4 March 2009, n. 15, implemented by Legislative Decree 27 October 2009, n. 150) and subsequent legislation. The concept of performance juxtaposed with the figure of public manager involves an ontological mutation of the entire working proceedings of the public administration, which should be firmly anchored to the dictates of art. 97 of the Constitution, where the concepts of impartiality and efficiency are emphasized: here a specific performance is not at the expense of another one but on the contrary it constitutes an inseparable hendiadys. Furthermore, more elements are to be added: innovations in terms of codes of conducting that lead the public employer to implement them effectively within the public administration, but without a marked reorganization of the structures, thus complicating their own practical implementation; the continuous and progressive debasement of the unions which are now emptied of their operating margins; the system of attribution of leadership positions associated with the difficult (and still unresolved) functional separation between politicians and bureaucrats, with the consequence of making the performing administrative structure only a theoretical and potentially utopian abstraction; and finally the difficult and complex path to reach an effective (and impartial) implementation of the so-called spoils system. The public director cannot be simplistically equated to the role of private manager, because unlike the latter is blocked by a number of rules that penalizes painstakingly their practices operating in a continuous tension between the “award” of the so-called remuneration of result or confirmation \ reappointment of the role, and the "punishment " or the so-called managerial responsibilities ex art. 21 Legislative Decree 30 March 2001, n . 165, but may also find a virtuous space of actual managment in the use of the so-called best practices. Therefore, the idea of implementing the best practices of organizational wealth, permanent learning, culture of equality and dialogue with the social partners makes less smoky the road that leads to the "good" administration, where the manager goes further and beyond the logic of efficiency in personnel management and the achievement of goals, already consolidated in the evacuative cycle of the performance, to look with more awareness the "means" besides the "aim", in the outlook that the administrative efficiency on its own is not a value: the value is the human being and his/her dignity.