Il tema della Responsabilità Sociale d’Impresa (RSI) è recentemente tornato ad essere di grande attualità. A partire dalla fine degli anni Novanta, si è assistito infatti ad un proliferare di iniziative e strumenti destinati alla sensibilizzazione delle imprese e al sostegno delle loro buone pratiche; in ambito dottrinale si è ricominciato a scrivere e a discutere sull’argomento, molto spesso anche con un approccio pragmatico, mirato in particolare alla trattazione del tema della rendicontazione sociale e della gestione aziendale della responsabilità sociale. Analizzando la letteratura di riferimento, tuttavia, si scopre come molti problemi fossero già emersi e molte riflessioni fossero già state fatte sul tema, fin dalle prime pubblicazioni degli anni Sessanta e Settanta. In particolare, da una preliminare analisi degli studi anglosassoni sulla Corporate Social Responsibility si è notata un’ampia varietà di approcci, dei quali, però, alcuni si sono rivelati più adatti a costituire l’impostazione teorica di fondo della responsabilità sociale in ottica economico-aziendale. Si allude in particolare tre filoni teorici che, pur essendo concettualmente e formalmente distinti si connotano per avere un approccio strategico e manageriale alla responsabilità sociale d’impresa. Nel primo capitolo, pertanto, si è ritenuto di dover costruire la base teorica di riferimento della RSI in ottica strategica riassumendo i tratti salienti delle seguenti teorie:  la Corporate Social Responsiveness  la Corporate Social Performance  la Stakeholder Theory Il più profondo dibattito sulla RSI divide i sostenitori della stessa da coloro che categoricamente la rifiutano; la scelta di trattare il filone di studi strategici sulla RSI è dovuta alla convinzione di poter superare questa prima antitesi con la dimostrazione dell’attinenza del tema alle problematiche economico aziendali, ovvero dell’attinenza della responsabilità sociale agli aspetti di gestione dell’impresa. L’idea di fondo è pertanto quella di riconoscere alla RSI una valenza strategica, e di poter annoverare le strategie sociali tra le altre strategie a livello aziendale, attribuendo alla gestione delle relazioni con gli stakeholder un ruolo che pervade tutti gli aspetti dell’operatività dell’azienda; non si tratta, pertanto, di incorporare forzatamente nella gestione dell’impresa una serie di valori, di principi e di obiettivi che non le sono propri, ma di scoprire come una consapevole impostazione dei rapporti con l’ambiente di riferimento possa costituire per l’impresa un vantaggio competitivo e possa contribuire, attraverso una gestione di qualità, al raggiungimento della fondamentale finalità dell’impresa di perdurare in condizioni di equilibrio economico. A questo punto, la considerazione della rilevanza della Responsabilità Sociale d’Impresa appare, a nostro avviso, se non auspicabile quanto meno condivisibile. Il concetto che meglio si adatta a questo approccio è quello di Corporate Social Responsiveness, ovvero di “sensitività”, di “rispondenza” sociale: l’impresa che vuole gestire i rapporti con il suo ambiente di riferimento deve sviluppare questa sensibilità a cogliere le istanze che da esso provengono e a mediare i suoi imprescindibili obiettivi con le aspettative degli stakeholder; per fare ciò l’impresa deve approntare al suo interno una serie di processi di gestione, di strumenti che le permettano di instaurare un proficuo dialogo con l’ambiente esterno. Come si può facilmente notare, il concetto è ben lontano dall’originario significato di responsabilità sociale come obbligazione, come dovere morale dell’impresa di rispettare valori la cui individuazione è, a questo livello - così generico - difficilmente attuabile. Se l’impresa è chiamata a rispettare dei principi di fondo, è importante che questi scaturiscano dal concreto interagire con i suoi interlocutori: ecco allora che la Stakeholder Theory costituisce in termini descrittivi, normativi e strumentali la matrice teorica di riferimento, individuando quali sono i soggetti verso cui l’impresa è responsabile. La teoria degli stakeholder ha contribuito a definire una nuova visione dell’impresa, da “scatola nera” di trasformazione di input in output a centro di molteplici relazioni con tutti coloro che, per dirla con Freeman, “influenzano o sono influenzati dal raggiungimento degli obiettivi di un’organizzazione-impresa”. L’impresa necessita di risorse per lo svolgimento dell’attività, e di ottenere consenso e legittimazione al suo agire; in mancanza di ciò finisce con il compromettere la sua stessa capacità di creare valore economico. La responsabilità sociale d’impresa, pertanto, non è semplicemente un vincolo all’equilibrio economico: è un arricchimento della finalità dell’impresa che, se correttamente percepito può trasformarsi anche in vantaggio competitivo. Il passaggio successivo diviene pertanto quello di incorporare la RSI in tutta la gestione aziendale, dalle strategie fino all’attività operativa, dalla pianificazione alla misurazione e rappresentazione dei risultati raggiunti. L’incorporazione degli obiettivi sociali nell’impresa comporta necessariamente un diverso approccio alla misurazione della performance: i modelli di Corporate Social Performance si sono occupati di ciò fin dagli anni Ottanta, evidenziando innanzitutto la pervasività della responsabilità sociale, che si può rappresentare e misurare a livello di principi, di processi e di risultati concreti. Il filone della Corporate Social Performance riesce pertanto a conciliare l’approccio di responsabilità sociale basato sui valori e quello che, più pragmaticamente, mette in luce l’esigenza per l’impresa di dotarsi di processi e di strumenti per gestirla in ottica strategica. Se principi, processi e risultati sono ugualmente rilevanti, allora l’impresa deve ricorrere a diversi strumenti, di volta in volta finalizzati a: valutare la coerenza dei principi di RSI con la mission e le strategie, esplicitare le fasi dei processi e le attività da porre in essere per implementare la RSI, misurare e rendicontare la performance sociale, ovvero il grado di attuazione delle politiche sociali nell’ambito delle relazioni con gli stakeholder. Le strategie sociali comprendono pertanto gli obiettivi relazionali dell’azienda con i suoi stakeholder, e la misurazione delle performance diviene i tal senso uno dei momenti del più ampio processo di pianificazione e controllo delle strategie stesse. Ecco allora che la letteratura di riferimento nell’ambito della Corporate Social Responsibility si intreccia con gli studi che si sono occupati di dare un contenuto alle strategie sociali d’impresa e di classificarle sulla base di molteplici aspetti, quali ad esempio il diverso grado di reattività dell’impresa alle sollecitazioni del suo ambiente di riferimento, le categorie di stakeholder a cui le strategie si rivolgono e la tipologia di scambi di cui si compone la relazione con essi, la tipologia di problematiche sociali da monitorare e il tipo di organizzazione aziendale che si dimostra più adatta a ciò, o, infine, le strategie di influenza che gli stakeholder possono porre in essere per ottenere soddisfazione delle loro attese nei confronti dell’impresa. Dopo aver ribadito la rilevanza strategica della RSI e aver espresso i possibili contenuti sociali incorporabili negli obiettivi dell’impresa, si è ritenuto di dover trattare le modalità e gli strumenti di implementazione delle strategie sociali stesse. Il secondo capitolo è pertanto dedicato all’analisi di alcuni strumenti proposti nell’ambito della responsabilità sociale d’impresa, organizzati secondo l’approccio teorico della Corporate Social Performance (CSP). Partendo dall’osservazione della varietà di modelli e strumenti di riferimento, si è ritenuto infatti di procedere con una proposta di tassonomia che vede distinti:  dichiarazioni di principi e di valori;  standard di processo per la gestione della RSI;  standard di rendicontazione, sia in termini di processi che di contenuti. La tassonomia ricalca la tripartizione principi-processi-risultati che caratterizza la CSP e inoltre corrisponde a grandi linee ad altre proposte di classificazione degli strumenti di RSI recentemente formulate in dottrina. Le dichiarazioni di principi e di valori sono quei documenti, quali ad esempio il Global Compact ONU, le linee guida OCSE per le imprese multinazionali, le convenzioni ILO, che contengono alcuni principi fondamentali sul rispetto dei diritti umani, dell’ambiente, dei diritti dei lavoratori, sulla lotta alla corruzione - per citarne solo alcuni - a cui le imprese sono chiamate ad aderire. Tali dichiarazioni di principi, oltre alla valenza intrinseca di sensibilizzazione delle imprese e di promozione delle buone prassi, possono dare utili suggerimenti sulla costruzione di strumenti interni aziendali quali la carta dei valori o il codice etico, o sull’incorporazione di obiettivi sociali nella mission. Questi strumenti interni aziendali caratterizzano quel livello di implementazione della RSI che nel capitolo 4 è stato ripreso e definito come “strategico”, proprio perché di competenza del vertice aziendale e finalizzato alla creazione e diffusione nell’azienda di un’autentica cultura della responsabilità sociale. La seconda categoria di strumenti accoglie invece i cosiddetti “standard di gestione”, che sostanzialmente svolgono la medesima funzione dei sistemi di gestione della qualità: trattasi infatti di una serie di norme, anche di tipo organizzativo e procedurale, il cui rispetto può comportare per l’impresa un riconoscimento esterno, una sorta di certificazione di qualità sociale. Nell’ambito di tale categoria se ne sono presentati due in particolare: la norma SA 8000 e il modello Q-RES. La norma SA 8000 è sostanzialmente uno strumento mono-stakeholder, trattando esclusivamente del rapporto con i lavoratori dipendenti; di fatto, però, assume rilevanza per il meccanismo, in essa contenuto, di ottenimento della certificazione sociale, che richiede la definizione e implementazione di un sistema di gestione. Il sistema di gestione SA 8000 sottolinea la necessità per l’impresa di dotarsi di una politica della responsabilità sociale, di sistemi di pianificazione, implementazione e controllo della stessa, e di un adeguato piano di rilevazione e comunicazione delle attività sociali poste in essere. Il modello Q-RES stimola l’azienda a gestire la responsabilità sociale come un processo, che partendo dalla visione etica e passando attraverso alcuni strumenti di attuazione e controllo, giunge alla rendicontazione sociale e alla verifica esterna. I diversi strumenti di Q-RES si ricompongono nell’unitario processo, finalizzato al raggiungimento dell’eccellenza nella gestione della RSI. La considerazione della RSI come processo porta con sé anche la positiva conseguenza di far emergere il vero ruolo della rendicontazione sociale: il bilancio sociale non viene più visto pertanto come fine in sé, ma diviene un mezzo, uno strumento informativo sulla gestione aziendale e uno strumento di comunicazione con gli stakeholder. Tra i modelli che si occupano dei processi di rendicontazione, inseriti nella terza categoria di strumenti, spiccano il modello AA 1000 e il modello della Copenhagen Charter. Il modello AA 1000 esprime le fondamentali fasi di cui si compone il processo: pianificazione, rilevazione, controllo e rendicontazione; ciascuna fase è integrata nel più ampio contesto dei processi di gestione aziendale e si caratterizza per opportune modalità di coinvolgimento degli stakeholder, in termini di fissazione degli obiettivi, di raccolta delle informazioni e di espressione di un giudizio sui risultati aziendali e sulla qualità del reporting sociale. Il modello della Copenhagen Charter, invece, sottolinea la rilevanza strategica della rendicontazione sociale; un costante dialogo con gli stakeholder permette di accorciare i circuiti di risposta dell’azienda agli eventi esterni, senza attendere che tali accadimenti siano rilevati dagli strumenti contabili tradizionali, nel momento in cui determinano conseguenze in termini di risultati economico-finanziari. In quest’ottica, pertanto, i contenuti della rendicontazione sociale devono essere rivisti, per accogliere al loro interno la misurazione delle performance sociali; il controllo delle strategie sociali, infatti, richiede parametri ad hoc, utilizzabili sia per finalità interne di gestione, che per scopi di comunicazione e relazione con gli stakeholder. Nel panorama degli standard di contenuto della rendicontazione sociale non è tuttavia molto diffuso l’utilizzo di indicatori di performance: tra i pochi esempi in tal senso si sono riscontrati il modello GRI e il Social Statement del progetto CSR-SC del Ministero del Welfare italiano; in entrambi i casi è stato analizzato il contenuto del modello, soprattutto con riferimento agli indicatori sociali proposti. Ciascuna azienda può, evidentemente, ipotizzare una propria lista di indicatori rilevanti, sulla base delle caratteristiche specifiche dell’operatività aziendale e dei propri stakeholder; tuttavia, nell’ambito della rendicontazione sociale, si ritiene di dover ribadire l’importanza di un livello minimo di standardizzazione degli indicatori. In assenza di uniformità sulle denominazioni e sui contenuti degli indicatori, il report sociale fallisce il suo fondamentale scopo di permettere agli stakeholder di esprimere un giudizio effettivo sulla responsabilità sociale dell’impresa, non rendendo possibile il confronto delle sue performance nel tempo e nello spazio. La ricerca degli indicatori sociali si è pertanto spostata dagli standard di riferimento alla prassi di rendicontazione: nel terzo capitolo della tesi si sono riportati gli esiti di una ricerca empirica effettuata sui report sociali delle società quotate italiane. La finalità della ricerca è stata quella di presentare un’elencazione di possibili indicatori di performance sociale, attraverso la raccolta e sistematizzazione di tutti quelli riscontrati nei bilanci sociali e di sostenibilità analizzati. La ricerca dei bilanci sociali è stata effettuata su internet; sono stati visitati i siti di tutte le società quotate italiane (277 società al 1 dicembre 2005), dai quali si sono riscontrati solamente 32 casi di bilanci sociali e di sostenibilità . Dalla lettura dei bilanci è stato possibile estrapolare gli indicatori sociali utilizzati da ciascuna società nel report; con il termine di indicatori sociali si sono intese, in questa sede, tutte quelle informazioni quantitative (monetarie e non, espresse in numero e in percentuale) inserite nel report a complemento delle informazioni discorsive, anche sotto forma di tabelle e grafici. Nella fase successiva, gli indicatori raccolti per ciascuna società sono stati resi uniformi, quanto a denominazioni e contenuto, e sono stati inseriti in alcune tabelle di sintesi, dalle quali è stato possibile estrapolare la frequenza con cui tali indicatori sono presenti nei diversi bilanci analizzati. Nelle tabelle di sintesi gli indicatori sono stati organizzati sulla base delle categorie, corrispondenti ai diversi stakeholder di riferimento, e all’interno delle categorie sono stati suddivisi per aspetto, ovvero per tipologia di problematica sociale (ad esempio, nella categoria delle risorse umane, gli aspetti possono essere la formazione, la salute e sicurezza, la remunerazione ecc.). L’analisi empirica ha evidenziato lo scarso livello di standardizzazione che caratterizza la prassi di rendicontazione sociale in Italia; gli indicatori utilizzati dalle società quotate italiane sono moltissimi, ma spesso dietro a denominazioni diverse si nascondono identici contenuti o misurazioni di performance analoghe, che tuttavia difficilmente esprimono tutto il loro potenziale informativo, nel momento in cui non sono chiaramente comprensibili e soprattutto confrontabili. Il processo di omogeneizzazione degli indicatori è stato pertanto piuttosto laborioso, ma ha comunque portato all’ottenimento del prodotto atteso: un elenco di indicatori di performance sociale che si prestano non solo ad essere inseriti nella rendicontazione sociale, ma anche ad essere utilizzati come strumenti di misurazione e controllo della responsabilità sociale dell’impresa. Nel quarto capitolo sono state infatti riprese le problematiche di implementazione delle strategie sociali, non più dal solo punto di vista dei modelli e degli strumenti utilizzabili in tal senso dalle imprese, ma con specifico riferimento ai processi di pianificazione e controllo. Il processo di pianificazione e controllo della RSI parte dalla mission aziendale, attraverso l’inserimento in essa del fondamentale obiettivo di equilibrio relazionale con gli stakeholder. Dalla mission discendono le strategie sociali, che si possono scomporre in politiche sociali verso le diverse categorie di stakeholder (ad esempio, politica dei dividendi verso gli azionisti, politica di pari opportunità nei confronti del personale). Le politiche sociali a loro volta si declinano in obiettivi sociali specifici, il cui raggiungimento può essere misurato e monitorato attraverso opportuni parametri, ovvero indicatori di performance sociale. L’individuazione degli specifici obiettivi, ovvero degli aspetti rilevanti nella relazione dell’impresa con le diverse categorie di stakeholder, ha permesso di effettuare una scrematura degli indicatori di performance rilevati nel terzo capitolo, selezionando quelli che appaiono più significativi rispetto agli obiettivi posti. Tali indicatori sono stati inseriti nell’ambito di un sistema di misurazione delle performance, che a sua volta è scaturito dalla fusione di alcune proposte dottrinali nell’ambito della Corporate Social Performance e degli studi di pianificazione e controllo strategico. Il set di indicatori proposto, tuttavia, non ha alcuna pretesa di esaustività, né tanto meno di risoluzione della complessa problematica della misurazione delle performance sociali, ma ci permette di fare alcune osservazioni conclusive:  nel momento in cui si riconosce la rilevanza strategica per l’impresa del rapporto con gli stakeholder, nasce l’esigenza di un processo di gestione consapevole della responsabilità sociale;  tale processo deve necessariamente avvalersi di strumenti ad hoc, tra i quali spiccano in particolare gli strumenti relazionali quali il bilancio sociale e il bilancio di sostenibilità;  poiché non si può gestire ciò che non si conosce, anche gli strumenti di misurazione e reporting interno devono focalizzarsi sugli oggetti specifici del rapporto impresa-stakeholder;  infine, la responsabilità sociale deve pervadere tutta l’organizzazione, dai vertici fino ai livelli più operativi; questo significa che anche i sistemi di valutazione e incentivazione devono essere ripensati in termini di obiettivi sociali attribuibili alle funzioni aziendali e ai singoli manager. La misurazione delle performance sociali ai diversi livelli dell’organizzazione potrebbe in particolare suggerire la costruzione di una balanced scorecard sociale; si ritiene che la proposta di un set di indicatori possa essere un primo passo in questa direzione. Infine, con riferimento alla rendicontazione agli stakeholder, e quindi verso l’esterno dell’impresa, si ritiene che gli indicatori di performance possano arricchire gli standard di contenuto esistenti, contribuendo in tal senso a diffondere una cultura del bilancio sociale come strumento di vera comunicazione, non solo di pura immagine.

The thesis deal with the implementation of corporate social responsibility in planning and control processes. After a review of the main theories concerning the corporate social responsibility and the social strategy of the firm, the social reporting process is treated, with reference to main international and national standards of sustainability management and reporting (e.g. GRI, GBS). The empirical research presented in chapter three is aimed at showing the large variety of social and environmental indicators used in social reporting by a sample of big Italian firms: the sample is formed by all Italian listed companies with a social, environmental or sustainability report published in their website. The last chapter contains the conclusion on the empirical research, and a proposal of management process in terms of social responsibility implementation; in particular an hypothetical set of performance indicators is presented as a mean to measure, report and control the social responsibility of firms.

Gli indicatori di performance nel processo di pianificazione e controllo della responsabilità sociale d'impresa

CANTELE, SILVIA
2006-01-01

Abstract

The thesis deal with the implementation of corporate social responsibility in planning and control processes. After a review of the main theories concerning the corporate social responsibility and the social strategy of the firm, the social reporting process is treated, with reference to main international and national standards of sustainability management and reporting (e.g. GRI, GBS). The empirical research presented in chapter three is aimed at showing the large variety of social and environmental indicators used in social reporting by a sample of big Italian firms: the sample is formed by all Italian listed companies with a social, environmental or sustainability report published in their website. The last chapter contains the conclusion on the empirical research, and a proposal of management process in terms of social responsibility implementation; in particular an hypothetical set of performance indicators is presented as a mean to measure, report and control the social responsibility of firms.
2006
responsabilità sociale d'impresa; indicatori di performance; pianificazione e controllo
Il tema della Responsabilità Sociale d’Impresa (RSI) è recentemente tornato ad essere di grande attualità. A partire dalla fine degli anni Novanta, si è assistito infatti ad un proliferare di iniziative e strumenti destinati alla sensibilizzazione delle imprese e al sostegno delle loro buone pratiche; in ambito dottrinale si è ricominciato a scrivere e a discutere sull’argomento, molto spesso anche con un approccio pragmatico, mirato in particolare alla trattazione del tema della rendicontazione sociale e della gestione aziendale della responsabilità sociale. Analizzando la letteratura di riferimento, tuttavia, si scopre come molti problemi fossero già emersi e molte riflessioni fossero già state fatte sul tema, fin dalle prime pubblicazioni degli anni Sessanta e Settanta. In particolare, da una preliminare analisi degli studi anglosassoni sulla Corporate Social Responsibility si è notata un’ampia varietà di approcci, dei quali, però, alcuni si sono rivelati più adatti a costituire l’impostazione teorica di fondo della responsabilità sociale in ottica economico-aziendale. Si allude in particolare tre filoni teorici che, pur essendo concettualmente e formalmente distinti si connotano per avere un approccio strategico e manageriale alla responsabilità sociale d’impresa. Nel primo capitolo, pertanto, si è ritenuto di dover costruire la base teorica di riferimento della RSI in ottica strategica riassumendo i tratti salienti delle seguenti teorie:  la Corporate Social Responsiveness  la Corporate Social Performance  la Stakeholder Theory Il più profondo dibattito sulla RSI divide i sostenitori della stessa da coloro che categoricamente la rifiutano; la scelta di trattare il filone di studi strategici sulla RSI è dovuta alla convinzione di poter superare questa prima antitesi con la dimostrazione dell’attinenza del tema alle problematiche economico aziendali, ovvero dell’attinenza della responsabilità sociale agli aspetti di gestione dell’impresa. L’idea di fondo è pertanto quella di riconoscere alla RSI una valenza strategica, e di poter annoverare le strategie sociali tra le altre strategie a livello aziendale, attribuendo alla gestione delle relazioni con gli stakeholder un ruolo che pervade tutti gli aspetti dell’operatività dell’azienda; non si tratta, pertanto, di incorporare forzatamente nella gestione dell’impresa una serie di valori, di principi e di obiettivi che non le sono propri, ma di scoprire come una consapevole impostazione dei rapporti con l’ambiente di riferimento possa costituire per l’impresa un vantaggio competitivo e possa contribuire, attraverso una gestione di qualità, al raggiungimento della fondamentale finalità dell’impresa di perdurare in condizioni di equilibrio economico. A questo punto, la considerazione della rilevanza della Responsabilità Sociale d’Impresa appare, a nostro avviso, se non auspicabile quanto meno condivisibile. Il concetto che meglio si adatta a questo approccio è quello di Corporate Social Responsiveness, ovvero di “sensitività”, di “rispondenza” sociale: l’impresa che vuole gestire i rapporti con il suo ambiente di riferimento deve sviluppare questa sensibilità a cogliere le istanze che da esso provengono e a mediare i suoi imprescindibili obiettivi con le aspettative degli stakeholder; per fare ciò l’impresa deve approntare al suo interno una serie di processi di gestione, di strumenti che le permettano di instaurare un proficuo dialogo con l’ambiente esterno. Come si può facilmente notare, il concetto è ben lontano dall’originario significato di responsabilità sociale come obbligazione, come dovere morale dell’impresa di rispettare valori la cui individuazione è, a questo livello - così generico - difficilmente attuabile. Se l’impresa è chiamata a rispettare dei principi di fondo, è importante che questi scaturiscano dal concreto interagire con i suoi interlocutori: ecco allora che la Stakeholder Theory costituisce in termini descrittivi, normativi e strumentali la matrice teorica di riferimento, individuando quali sono i soggetti verso cui l’impresa è responsabile. La teoria degli stakeholder ha contribuito a definire una nuova visione dell’impresa, da “scatola nera” di trasformazione di input in output a centro di molteplici relazioni con tutti coloro che, per dirla con Freeman, “influenzano o sono influenzati dal raggiungimento degli obiettivi di un’organizzazione-impresa”. L’impresa necessita di risorse per lo svolgimento dell’attività, e di ottenere consenso e legittimazione al suo agire; in mancanza di ciò finisce con il compromettere la sua stessa capacità di creare valore economico. La responsabilità sociale d’impresa, pertanto, non è semplicemente un vincolo all’equilibrio economico: è un arricchimento della finalità dell’impresa che, se correttamente percepito può trasformarsi anche in vantaggio competitivo. Il passaggio successivo diviene pertanto quello di incorporare la RSI in tutta la gestione aziendale, dalle strategie fino all’attività operativa, dalla pianificazione alla misurazione e rappresentazione dei risultati raggiunti. L’incorporazione degli obiettivi sociali nell’impresa comporta necessariamente un diverso approccio alla misurazione della performance: i modelli di Corporate Social Performance si sono occupati di ciò fin dagli anni Ottanta, evidenziando innanzitutto la pervasività della responsabilità sociale, che si può rappresentare e misurare a livello di principi, di processi e di risultati concreti. Il filone della Corporate Social Performance riesce pertanto a conciliare l’approccio di responsabilità sociale basato sui valori e quello che, più pragmaticamente, mette in luce l’esigenza per l’impresa di dotarsi di processi e di strumenti per gestirla in ottica strategica. Se principi, processi e risultati sono ugualmente rilevanti, allora l’impresa deve ricorrere a diversi strumenti, di volta in volta finalizzati a: valutare la coerenza dei principi di RSI con la mission e le strategie, esplicitare le fasi dei processi e le attività da porre in essere per implementare la RSI, misurare e rendicontare la performance sociale, ovvero il grado di attuazione delle politiche sociali nell’ambito delle relazioni con gli stakeholder. Le strategie sociali comprendono pertanto gli obiettivi relazionali dell’azienda con i suoi stakeholder, e la misurazione delle performance diviene i tal senso uno dei momenti del più ampio processo di pianificazione e controllo delle strategie stesse. Ecco allora che la letteratura di riferimento nell’ambito della Corporate Social Responsibility si intreccia con gli studi che si sono occupati di dare un contenuto alle strategie sociali d’impresa e di classificarle sulla base di molteplici aspetti, quali ad esempio il diverso grado di reattività dell’impresa alle sollecitazioni del suo ambiente di riferimento, le categorie di stakeholder a cui le strategie si rivolgono e la tipologia di scambi di cui si compone la relazione con essi, la tipologia di problematiche sociali da monitorare e il tipo di organizzazione aziendale che si dimostra più adatta a ciò, o, infine, le strategie di influenza che gli stakeholder possono porre in essere per ottenere soddisfazione delle loro attese nei confronti dell’impresa. Dopo aver ribadito la rilevanza strategica della RSI e aver espresso i possibili contenuti sociali incorporabili negli obiettivi dell’impresa, si è ritenuto di dover trattare le modalità e gli strumenti di implementazione delle strategie sociali stesse. Il secondo capitolo è pertanto dedicato all’analisi di alcuni strumenti proposti nell’ambito della responsabilità sociale d’impresa, organizzati secondo l’approccio teorico della Corporate Social Performance (CSP). Partendo dall’osservazione della varietà di modelli e strumenti di riferimento, si è ritenuto infatti di procedere con una proposta di tassonomia che vede distinti:  dichiarazioni di principi e di valori;  standard di processo per la gestione della RSI;  standard di rendicontazione, sia in termini di processi che di contenuti. La tassonomia ricalca la tripartizione principi-processi-risultati che caratterizza la CSP e inoltre corrisponde a grandi linee ad altre proposte di classificazione degli strumenti di RSI recentemente formulate in dottrina. Le dichiarazioni di principi e di valori sono quei documenti, quali ad esempio il Global Compact ONU, le linee guida OCSE per le imprese multinazionali, le convenzioni ILO, che contengono alcuni principi fondamentali sul rispetto dei diritti umani, dell’ambiente, dei diritti dei lavoratori, sulla lotta alla corruzione - per citarne solo alcuni - a cui le imprese sono chiamate ad aderire. Tali dichiarazioni di principi, oltre alla valenza intrinseca di sensibilizzazione delle imprese e di promozione delle buone prassi, possono dare utili suggerimenti sulla costruzione di strumenti interni aziendali quali la carta dei valori o il codice etico, o sull’incorporazione di obiettivi sociali nella mission. Questi strumenti interni aziendali caratterizzano quel livello di implementazione della RSI che nel capitolo 4 è stato ripreso e definito come “strategico”, proprio perché di competenza del vertice aziendale e finalizzato alla creazione e diffusione nell’azienda di un’autentica cultura della responsabilità sociale. La seconda categoria di strumenti accoglie invece i cosiddetti “standard di gestione”, che sostanzialmente svolgono la medesima funzione dei sistemi di gestione della qualità: trattasi infatti di una serie di norme, anche di tipo organizzativo e procedurale, il cui rispetto può comportare per l’impresa un riconoscimento esterno, una sorta di certificazione di qualità sociale. Nell’ambito di tale categoria se ne sono presentati due in particolare: la norma SA 8000 e il modello Q-RES. La norma SA 8000 è sostanzialmente uno strumento mono-stakeholder, trattando esclusivamente del rapporto con i lavoratori dipendenti; di fatto, però, assume rilevanza per il meccanismo, in essa contenuto, di ottenimento della certificazione sociale, che richiede la definizione e implementazione di un sistema di gestione. Il sistema di gestione SA 8000 sottolinea la necessità per l’impresa di dotarsi di una politica della responsabilità sociale, di sistemi di pianificazione, implementazione e controllo della stessa, e di un adeguato piano di rilevazione e comunicazione delle attività sociali poste in essere. Il modello Q-RES stimola l’azienda a gestire la responsabilità sociale come un processo, che partendo dalla visione etica e passando attraverso alcuni strumenti di attuazione e controllo, giunge alla rendicontazione sociale e alla verifica esterna. I diversi strumenti di Q-RES si ricompongono nell’unitario processo, finalizzato al raggiungimento dell’eccellenza nella gestione della RSI. La considerazione della RSI come processo porta con sé anche la positiva conseguenza di far emergere il vero ruolo della rendicontazione sociale: il bilancio sociale non viene più visto pertanto come fine in sé, ma diviene un mezzo, uno strumento informativo sulla gestione aziendale e uno strumento di comunicazione con gli stakeholder. Tra i modelli che si occupano dei processi di rendicontazione, inseriti nella terza categoria di strumenti, spiccano il modello AA 1000 e il modello della Copenhagen Charter. Il modello AA 1000 esprime le fondamentali fasi di cui si compone il processo: pianificazione, rilevazione, controllo e rendicontazione; ciascuna fase è integrata nel più ampio contesto dei processi di gestione aziendale e si caratterizza per opportune modalità di coinvolgimento degli stakeholder, in termini di fissazione degli obiettivi, di raccolta delle informazioni e di espressione di un giudizio sui risultati aziendali e sulla qualità del reporting sociale. Il modello della Copenhagen Charter, invece, sottolinea la rilevanza strategica della rendicontazione sociale; un costante dialogo con gli stakeholder permette di accorciare i circuiti di risposta dell’azienda agli eventi esterni, senza attendere che tali accadimenti siano rilevati dagli strumenti contabili tradizionali, nel momento in cui determinano conseguenze in termini di risultati economico-finanziari. In quest’ottica, pertanto, i contenuti della rendicontazione sociale devono essere rivisti, per accogliere al loro interno la misurazione delle performance sociali; il controllo delle strategie sociali, infatti, richiede parametri ad hoc, utilizzabili sia per finalità interne di gestione, che per scopi di comunicazione e relazione con gli stakeholder. Nel panorama degli standard di contenuto della rendicontazione sociale non è tuttavia molto diffuso l’utilizzo di indicatori di performance: tra i pochi esempi in tal senso si sono riscontrati il modello GRI e il Social Statement del progetto CSR-SC del Ministero del Welfare italiano; in entrambi i casi è stato analizzato il contenuto del modello, soprattutto con riferimento agli indicatori sociali proposti. Ciascuna azienda può, evidentemente, ipotizzare una propria lista di indicatori rilevanti, sulla base delle caratteristiche specifiche dell’operatività aziendale e dei propri stakeholder; tuttavia, nell’ambito della rendicontazione sociale, si ritiene di dover ribadire l’importanza di un livello minimo di standardizzazione degli indicatori. In assenza di uniformità sulle denominazioni e sui contenuti degli indicatori, il report sociale fallisce il suo fondamentale scopo di permettere agli stakeholder di esprimere un giudizio effettivo sulla responsabilità sociale dell’impresa, non rendendo possibile il confronto delle sue performance nel tempo e nello spazio. La ricerca degli indicatori sociali si è pertanto spostata dagli standard di riferimento alla prassi di rendicontazione: nel terzo capitolo della tesi si sono riportati gli esiti di una ricerca empirica effettuata sui report sociali delle società quotate italiane. La finalità della ricerca è stata quella di presentare un’elencazione di possibili indicatori di performance sociale, attraverso la raccolta e sistematizzazione di tutti quelli riscontrati nei bilanci sociali e di sostenibilità analizzati. La ricerca dei bilanci sociali è stata effettuata su internet; sono stati visitati i siti di tutte le società quotate italiane (277 società al 1 dicembre 2005), dai quali si sono riscontrati solamente 32 casi di bilanci sociali e di sostenibilità . Dalla lettura dei bilanci è stato possibile estrapolare gli indicatori sociali utilizzati da ciascuna società nel report; con il termine di indicatori sociali si sono intese, in questa sede, tutte quelle informazioni quantitative (monetarie e non, espresse in numero e in percentuale) inserite nel report a complemento delle informazioni discorsive, anche sotto forma di tabelle e grafici. Nella fase successiva, gli indicatori raccolti per ciascuna società sono stati resi uniformi, quanto a denominazioni e contenuto, e sono stati inseriti in alcune tabelle di sintesi, dalle quali è stato possibile estrapolare la frequenza con cui tali indicatori sono presenti nei diversi bilanci analizzati. Nelle tabelle di sintesi gli indicatori sono stati organizzati sulla base delle categorie, corrispondenti ai diversi stakeholder di riferimento, e all’interno delle categorie sono stati suddivisi per aspetto, ovvero per tipologia di problematica sociale (ad esempio, nella categoria delle risorse umane, gli aspetti possono essere la formazione, la salute e sicurezza, la remunerazione ecc.). L’analisi empirica ha evidenziato lo scarso livello di standardizzazione che caratterizza la prassi di rendicontazione sociale in Italia; gli indicatori utilizzati dalle società quotate italiane sono moltissimi, ma spesso dietro a denominazioni diverse si nascondono identici contenuti o misurazioni di performance analoghe, che tuttavia difficilmente esprimono tutto il loro potenziale informativo, nel momento in cui non sono chiaramente comprensibili e soprattutto confrontabili. Il processo di omogeneizzazione degli indicatori è stato pertanto piuttosto laborioso, ma ha comunque portato all’ottenimento del prodotto atteso: un elenco di indicatori di performance sociale che si prestano non solo ad essere inseriti nella rendicontazione sociale, ma anche ad essere utilizzati come strumenti di misurazione e controllo della responsabilità sociale dell’impresa. Nel quarto capitolo sono state infatti riprese le problematiche di implementazione delle strategie sociali, non più dal solo punto di vista dei modelli e degli strumenti utilizzabili in tal senso dalle imprese, ma con specifico riferimento ai processi di pianificazione e controllo. Il processo di pianificazione e controllo della RSI parte dalla mission aziendale, attraverso l’inserimento in essa del fondamentale obiettivo di equilibrio relazionale con gli stakeholder. Dalla mission discendono le strategie sociali, che si possono scomporre in politiche sociali verso le diverse categorie di stakeholder (ad esempio, politica dei dividendi verso gli azionisti, politica di pari opportunità nei confronti del personale). Le politiche sociali a loro volta si declinano in obiettivi sociali specifici, il cui raggiungimento può essere misurato e monitorato attraverso opportuni parametri, ovvero indicatori di performance sociale. L’individuazione degli specifici obiettivi, ovvero degli aspetti rilevanti nella relazione dell’impresa con le diverse categorie di stakeholder, ha permesso di effettuare una scrematura degli indicatori di performance rilevati nel terzo capitolo, selezionando quelli che appaiono più significativi rispetto agli obiettivi posti. Tali indicatori sono stati inseriti nell’ambito di un sistema di misurazione delle performance, che a sua volta è scaturito dalla fusione di alcune proposte dottrinali nell’ambito della Corporate Social Performance e degli studi di pianificazione e controllo strategico. Il set di indicatori proposto, tuttavia, non ha alcuna pretesa di esaustività, né tanto meno di risoluzione della complessa problematica della misurazione delle performance sociali, ma ci permette di fare alcune osservazioni conclusive:  nel momento in cui si riconosce la rilevanza strategica per l’impresa del rapporto con gli stakeholder, nasce l’esigenza di un processo di gestione consapevole della responsabilità sociale;  tale processo deve necessariamente avvalersi di strumenti ad hoc, tra i quali spiccano in particolare gli strumenti relazionali quali il bilancio sociale e il bilancio di sostenibilità;  poiché non si può gestire ciò che non si conosce, anche gli strumenti di misurazione e reporting interno devono focalizzarsi sugli oggetti specifici del rapporto impresa-stakeholder;  infine, la responsabilità sociale deve pervadere tutta l’organizzazione, dai vertici fino ai livelli più operativi; questo significa che anche i sistemi di valutazione e incentivazione devono essere ripensati in termini di obiettivi sociali attribuibili alle funzioni aziendali e ai singoli manager. La misurazione delle performance sociali ai diversi livelli dell’organizzazione potrebbe in particolare suggerire la costruzione di una balanced scorecard sociale; si ritiene che la proposta di un set di indicatori possa essere un primo passo in questa direzione. Infine, con riferimento alla rendicontazione agli stakeholder, e quindi verso l’esterno dell’impresa, si ritiene che gli indicatori di performance possano arricchire gli standard di contenuto esistenti, contribuendo in tal senso a diffondere una cultura del bilancio sociale come strumento di vera comunicazione, non solo di pura immagine.
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