Il ruolo del mentoring nella socializzazione organizzativa dei neoassunti: una ricerca longitudinale

La socializzazione organizzativa, considerata come una transizione psicosociale (Parkes, 1971), ovvero uno sconvolgimento repentino della vita delle persone che entrano a far parte di una organizzazione lavorativa, che si riqualificano all’interno della stessa organizzazione o che cambiano lavoro, genera molteplici interessi per la psicologia del lavoro e delle organizzazioni. Da un punto di vista del ricercatore, questo campo offre spunti di riflessione che riguardano, da un lato, i comportamenti dell’organizzazione, definiti come tattiche di socializzazione organizzativa (Jones, 1986; Van Maanen e Shein, 1979), atti a favorire il buoni esiti di socializzazione e lavorativi per i neoassunti; dall’altro lato, si studiano i comportamenti soggettivi (Ashford e Black, 1996; Morrison, 1993), ma anche l’aspetto cognitivo ed emotivo, nonché la personalità di chi affronta questa transizione in funzione degli obiettivi di vita e/o professionali che manifesta. Negli ultimi anni, le ricerche più recenti, nel tentativo di compiere un passo in avanti nello studio del processo di socializzazione organizzativa, si sono poste l’obiettivo di testare modelli sistemici che rendano merito della complessità del processo stesso operando su due fronti differenti. Da una parte, si tenta di comprendere da un punto di vista integrativo come, dall’interazione tra l’agire dell’organizzazione e i comportamenti dei neoassunti, si possano ottenere i buoni esiti del processo; dall’altra, attraverso una prospettiva longitudinale, si analizza il ruolo dei risultati della socializzazione (in termini di apprendimento raggiunto dal neoassunto), e si indaga su come questi outcome definiti primari, possano condurre e determinare gli outcome secondari del processo, quali, per esempio, il commitment verso l’organizzazione, la soddisfazione lavorativa ecc. (Cooper-Thomas e Anderson, 2002; Griffin, Colella e Goparaju, 2000; Gruman, Saks e Zweig, 2006; Kammeyer-Mueller e Wanberg, 2003; Kim, Cable e Kim, 2005; Klein e Weaver, 2000; Mignerey, Rubin e Gordon, 1995; Saks e Ashforth, 1997a). Da un punto di vista applicativo, ci si chiede quali suggerimenti dare alle organizzazioni che assumono nuovo personale e alle persone che affrontano la transizione di entrata. La valenza sociale delle ricerche, infatti, è quella di dare un contributo alla comprensione di come sia più efficace orientare/preparare/facilitare le persone in fase di socializzazione organizzativa e, sul versante dell’organizzazione, di quali programmi/strategie/tattiche sia meglio attivare in funzione degli obiettivi di socializzazione da raggiungere; il tutto, non trascurando altre variabili intervenenti, quali, per esempio, le caratteristiche dell’organizzazione (cultura, clima ecc.), del neoassunto, del lavoro e degli obiettivi da portare avanti. Anche lo studio del mentoring, considerato come una delle relazioni più significative nella vita di un neoassunto, perché in grado di facilitare il suo sviluppo di carriera (Levinson, D., Darrow, Klein, Levinson M. e McKeen, 1978), si è sviluppato molto negli ultimi anni. Le ricerche proposte, oltre ad offrire degli approfondimenti allo studio di tematiche già considerate in precedenza, quali, per esempio, gli antecedenti, le fasi e le funzioni della relazione, si spingono avanti nella conoscenza di campi finora trascurati. Alcuni studi permettono, per esempio, di considerare la relazione di mentoring secondo la prospettiva del mentore (Allen e Eby, 2003), altri analizzano l’efficacia dei programmi di mentoring formalizzati che, negli ultimi venticinque anni, hanno manifestato un picco di applicazione all’interno delle organizzazioni (Wanberg, Welsh e Hezlett, 2003; Allen, Eby e Lentz, 2006)...

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