Il tema della responsabilità sociale d’impresa (RSI) è stato recentemente riportato al centro dei dibattiti di molti studiosi ed è stato oggetto di varie iniziative promosse da imprese, professionisti, enti pubblici e privati. Questo rinnovato e variegato interesse ha evidenziato la possibilità di trattare l’argomento sotto diverse prospettive; la prospettiva prescelta nell’ambito di questo lavoro è quella strategica, che vede il concetto di Corporate Social Responsibility fondersi con il sistema delle strategie aziendali. Questo connubio nasce fondamentalmente dall’idea che un’impresa socialmente responsabile sia innanzitutto un’impresa che incorpora nella sua ragion d’essere alcuni obiettivi di tipo relazionale con i suoi stakeholder di riferimento. Il finalismo aziendale si arricchisce di questa prospettiva, coniugando l’obiettivo primario di creazione di valore economico con obiettivi di tipo sociale e ambientale, che l’impresa percepisce e consapevolmente accoglie per assecondare la sua capacità di risposta alle istanze che provengono dal suo ambiente di riferimento. La formulazione delle strategie sociali comporta pertanto la fissazione di obiettivi di relazione con i suo interlocutori, posto che la soddisfazione di essi si dimostra capace di creare preziose sinergie con l’obiettivo di raggiungimento e mantenimento nel lungo termine dell’equilibrio economico. La gestione delle relazioni con gli stakeholder assume valenza strategica in quanto gli stakeholder sono i detentori delle risorse di cui l’impresa necessita per lo svolgimento della sua attività; il contributo al raggiungimento dell’obiettivo primario dell’impresa consiste proprio nelle risorse, finanziarie, umane, materiali e immateriali che essi le mettono a disposizione, a condizione di ottenere una duratura soddisfazione nel rapporto con essa, ovvero di vedere le proprie istanze accolte e i propri interessi considerati. Il riconoscimento della strategicità della relazione con gli stakeholder porta con sé l’esigenza per l’impresa di pianificare e controllare le sue azioni di responsabilità sociale; in tal senso, la concretizzazione della RSI richiede la sua integrazione nei sistemi e nelle procedure aziendali, compresi i sistemi di implementazione strategica e di misurazione delle performance. La declinazione delle strategie in termini di responsabilità sociale determina pertanto la necessità di fissare obiettivi coerenti e di trovare adeguati sistemi per il monitoraggio delle performance sociali. I tradizionali sistemi di controllo, basati esclusivamente su variabili economico-finanziarie non permettono all’azienda un effettivo monitoraggio delle strategie sociali; si rende pertanto necessario impostare un diverso sistema di implementazione strategica e di misurazione delle performance. La Balanced Scorecard (BSC) è uno strumento che ha riscosso un notevole successo per molte imprese proprio perché si è dimostrato adatto alla misurazione bilanciata delle performance finanziarie e non finanziarie, andando a cogliere, oltre ai tradizionali aspetti di redditività aziendale, problematiche quali la customer satisfaction, la qualità, l’efficienza e l’efficacia dei processi interni aziendali, l’apprendimento e la crescita delle risorse umane. Alla luce di ciò, si è ritenuto di dover analizzare l’applicabilità dello strumento BSC alla problematica di implementazione delle strategie sociali e di misurazione delle performance sociali e ambientali. Le proposte dottrinali e i casi aziendali di adattamento o ampliamento della scorecard sono stati pertanto raccolti e classificati, evidenziando in particolare tre alternative percorribili: l’integrazione delle tematiche sociali e ambientali nelle quattro prospettive della BSC, l’inserimento di una quinta prospettiva dedicata alla sostenibilità ed infine la creazione di una nuova scorecard sociale e ambientale. Dall’analisi è emerso come queste diverse strutture formali sottintendano diversi approcci aziendali alle strategie sociali; nel primo caso le tematiche sociali paiono assumere scarsa rilevanza strategica, mentre nel secondo, pur essendo rilevanti, tendono ad essere scarsamente integrate nel complesso dell’operatività aziendale. L’ultima alternativa, quella di creazione di una scorecard sociale suggerisce infine l’esigenza di un approccio diverso allo strumento BSC, maggiormente permeato nelle relazioni impresa-stakeholder, che sono il fondamento della responsabilità sociale. La proposta a cui si giunge è pertanto quella di ripensare alla scorecard in termini di processo, partendo dalla collocazione delle strategie sociali nel finalismo aziendale, passando attraverso l’individuazione degli stakeholder rilevanti e la definizione della qualità relazionale che ne contraddistingue lo specifico rapporto, per poi giungere ad una struttura di scorecard basata sulle relazioni dell’impresa con gli stakeholder esterni ed interni. Nella Stakeholder Scorecard, infatti, le prospettive sono proprio riferite agli stakeholder, e gli obiettivi vertono sulle tematiche di loro interesse e sulle specifiche modalità con cui l’impresa si pone l’obiettivo di soddisfarle, con la consapevolezza che dalla qualità relazionale scaturiscono sia effetti diretti che effetti mediati sull’obiettivo primario di creazione di valore economico. L’implementazione a cascata del sistema in tutta l’organizzazione richiede infine di applicare la stessa logica relazionale anche ai rapporti che le specifiche unità organizzative, ovvero gli stakeholder interni, intrattengono con gli esterni e reciprocamente tra di loro. La definizione di due livelli di obiettivi e la costruzione di misurazioni basate sul concetto di qualità relazionale distinguono pertanto questo strumento dalla BSC tradizionale e dalle varie proposte di adattamento; tutto ciò con la finalità di elevare la qualità di misurazione delle performance sociali, permettendo un’efficace pianificazione, gestione e controllo della responsabilità sociale d’impresa. Il presente lavoro è così articolato: i primi due capitoli si occupano di definire la matrice teorica di riferimento, attraverso l’analisi dei filoni di studi anglosassoni sulla Corporate Social Responsibility in ottica strategica e lo studio delle definizioni e classificazioni delle strategie sociali d’impresa. Nel capitolo terzo e quarto si presentano i caratteri essenziali della Balanced Scorecard, nella sua versione tradizionale e nelle proposte di adattamento provenienti dalla dottrina e dalla prassi. Infine, l’ultimo capitolo tratta la proposta di Stakeholder Scorecard, esprimendola in termini di processo ed analizzando le tipiche problematiche che le aziende si trovano ad affrontare nel loro specifico percorso verso l’implementazione delle strategie e la misurazione delle performance sociali.
La stakeholer scorecard. Dalla formulazione delle strategie alla misurazione delle performance sociali
CANTELE, SILVIA
2006-01-01
Abstract
Il tema della responsabilità sociale d’impresa (RSI) è stato recentemente riportato al centro dei dibattiti di molti studiosi ed è stato oggetto di varie iniziative promosse da imprese, professionisti, enti pubblici e privati. Questo rinnovato e variegato interesse ha evidenziato la possibilità di trattare l’argomento sotto diverse prospettive; la prospettiva prescelta nell’ambito di questo lavoro è quella strategica, che vede il concetto di Corporate Social Responsibility fondersi con il sistema delle strategie aziendali. Questo connubio nasce fondamentalmente dall’idea che un’impresa socialmente responsabile sia innanzitutto un’impresa che incorpora nella sua ragion d’essere alcuni obiettivi di tipo relazionale con i suoi stakeholder di riferimento. Il finalismo aziendale si arricchisce di questa prospettiva, coniugando l’obiettivo primario di creazione di valore economico con obiettivi di tipo sociale e ambientale, che l’impresa percepisce e consapevolmente accoglie per assecondare la sua capacità di risposta alle istanze che provengono dal suo ambiente di riferimento. La formulazione delle strategie sociali comporta pertanto la fissazione di obiettivi di relazione con i suo interlocutori, posto che la soddisfazione di essi si dimostra capace di creare preziose sinergie con l’obiettivo di raggiungimento e mantenimento nel lungo termine dell’equilibrio economico. La gestione delle relazioni con gli stakeholder assume valenza strategica in quanto gli stakeholder sono i detentori delle risorse di cui l’impresa necessita per lo svolgimento della sua attività; il contributo al raggiungimento dell’obiettivo primario dell’impresa consiste proprio nelle risorse, finanziarie, umane, materiali e immateriali che essi le mettono a disposizione, a condizione di ottenere una duratura soddisfazione nel rapporto con essa, ovvero di vedere le proprie istanze accolte e i propri interessi considerati. Il riconoscimento della strategicità della relazione con gli stakeholder porta con sé l’esigenza per l’impresa di pianificare e controllare le sue azioni di responsabilità sociale; in tal senso, la concretizzazione della RSI richiede la sua integrazione nei sistemi e nelle procedure aziendali, compresi i sistemi di implementazione strategica e di misurazione delle performance. La declinazione delle strategie in termini di responsabilità sociale determina pertanto la necessità di fissare obiettivi coerenti e di trovare adeguati sistemi per il monitoraggio delle performance sociali. I tradizionali sistemi di controllo, basati esclusivamente su variabili economico-finanziarie non permettono all’azienda un effettivo monitoraggio delle strategie sociali; si rende pertanto necessario impostare un diverso sistema di implementazione strategica e di misurazione delle performance. La Balanced Scorecard (BSC) è uno strumento che ha riscosso un notevole successo per molte imprese proprio perché si è dimostrato adatto alla misurazione bilanciata delle performance finanziarie e non finanziarie, andando a cogliere, oltre ai tradizionali aspetti di redditività aziendale, problematiche quali la customer satisfaction, la qualità, l’efficienza e l’efficacia dei processi interni aziendali, l’apprendimento e la crescita delle risorse umane. Alla luce di ciò, si è ritenuto di dover analizzare l’applicabilità dello strumento BSC alla problematica di implementazione delle strategie sociali e di misurazione delle performance sociali e ambientali. Le proposte dottrinali e i casi aziendali di adattamento o ampliamento della scorecard sono stati pertanto raccolti e classificati, evidenziando in particolare tre alternative percorribili: l’integrazione delle tematiche sociali e ambientali nelle quattro prospettive della BSC, l’inserimento di una quinta prospettiva dedicata alla sostenibilità ed infine la creazione di una nuova scorecard sociale e ambientale. Dall’analisi è emerso come queste diverse strutture formali sottintendano diversi approcci aziendali alle strategie sociali; nel primo caso le tematiche sociali paiono assumere scarsa rilevanza strategica, mentre nel secondo, pur essendo rilevanti, tendono ad essere scarsamente integrate nel complesso dell’operatività aziendale. L’ultima alternativa, quella di creazione di una scorecard sociale suggerisce infine l’esigenza di un approccio diverso allo strumento BSC, maggiormente permeato nelle relazioni impresa-stakeholder, che sono il fondamento della responsabilità sociale. La proposta a cui si giunge è pertanto quella di ripensare alla scorecard in termini di processo, partendo dalla collocazione delle strategie sociali nel finalismo aziendale, passando attraverso l’individuazione degli stakeholder rilevanti e la definizione della qualità relazionale che ne contraddistingue lo specifico rapporto, per poi giungere ad una struttura di scorecard basata sulle relazioni dell’impresa con gli stakeholder esterni ed interni. Nella Stakeholder Scorecard, infatti, le prospettive sono proprio riferite agli stakeholder, e gli obiettivi vertono sulle tematiche di loro interesse e sulle specifiche modalità con cui l’impresa si pone l’obiettivo di soddisfarle, con la consapevolezza che dalla qualità relazionale scaturiscono sia effetti diretti che effetti mediati sull’obiettivo primario di creazione di valore economico. L’implementazione a cascata del sistema in tutta l’organizzazione richiede infine di applicare la stessa logica relazionale anche ai rapporti che le specifiche unità organizzative, ovvero gli stakeholder interni, intrattengono con gli esterni e reciprocamente tra di loro. La definizione di due livelli di obiettivi e la costruzione di misurazioni basate sul concetto di qualità relazionale distinguono pertanto questo strumento dalla BSC tradizionale e dalle varie proposte di adattamento; tutto ciò con la finalità di elevare la qualità di misurazione delle performance sociali, permettendo un’efficace pianificazione, gestione e controllo della responsabilità sociale d’impresa. Il presente lavoro è così articolato: i primi due capitoli si occupano di definire la matrice teorica di riferimento, attraverso l’analisi dei filoni di studi anglosassoni sulla Corporate Social Responsibility in ottica strategica e lo studio delle definizioni e classificazioni delle strategie sociali d’impresa. Nel capitolo terzo e quarto si presentano i caratteri essenziali della Balanced Scorecard, nella sua versione tradizionale e nelle proposte di adattamento provenienti dalla dottrina e dalla prassi. Infine, l’ultimo capitolo tratta la proposta di Stakeholder Scorecard, esprimendola in termini di processo ed analizzando le tipiche problematiche che le aziende si trovano ad affrontare nel loro specifico percorso verso l’implementazione delle strategie e la misurazione delle performance sociali.
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